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企业老板无意中消灭了中层
作者: 时间:2015/9/5 阅读:

      自信心很强的江总,对于其他人的工作总有些不放心,总想去了解一下,结果造成整个公司只有司令和士兵。中层经理也在抱怨,自己的工作进行了一半,却又要紧跟老总去忙其他的项目,转换性太大,使他们无所适从。

  2004年1月,伴随着新年的钟声,我加入了这家网络技术公司。一年前,由于和这家公司老总江总在一次偶然的机会下相识,双方沟通甚欢,他就邀我加入他们公司。事实证明,这次仓促的选择,只能算是我职业生涯的一次浪花,不能长久。

  只有司令和士兵

  此前,江总曾和我介绍过这家技术公司的背景:公司是由一家财团投资,他们看中了江总的能力和技术,要求他操盘这家公司,而江总的要求是接受他就必须接受他的团队,所以,现在公司的中高层几乎全是江总带来的人。

  用最短的时间,我几乎和公司里一半以上的员工进行了一对一的沟通,听取了大量关于公司的现状情况,尤其和几个中高层谈得很透彻,他们希望我的到来能够改变现在公司里面的一些不和谐状况,并愿意帮助我。

  一个月后,我向江总提交了一份近2万字的工作调查报告。在报告的开头,我这样写道:“在公司的30天里,我只看到了司令和士兵,却看不到师长、团长、旅长等中层干部的影子;看到每一次会议都是司令主持,当司令有事离去时大家立即散会,好像只有司令才能做主;看到司令做着中层干部的工作,中层干着员工干的工作,而员工却像无头的苍蝇不知道应该干什么;看不到充分授权后的小分队作战能力,只看到连基础工作都没有做好的散兵游勇。”

  作为有过大公司财务背景的我,对企业的财务状况和成本收支具有天生的敏感性。由于有财团的支持,公司这几年基本上投入远远大于产出,成本概念还仅仅停留在口头而没有体现在行动上,所以我在报告中又强调了“作为一个企业,财务是其生死线,收支是其呼吸命脉。”

  最后,我提出了改革方案,建议公司必须重点抓四个方面的工作:1、需要建立一支具有执行力的团队;2、需要搭建一支有管理能力的中层团队;3、需要建立一条牵连财务和运营成本的预警机制;4、需要建立一套与2004年任务相匹配的团队和绩效考核制度。

    建立组织框架失败

  报告递上去了大约一周,江总约我边喝着酒边聊着公司的事。江总说:“报告我已经看过了,公司确实有些问题,没你说的那么严重,你是不是有些小题大做了?” 我笑着说:“你看你,整天忙来忙去,好像就忙得是你一个人,你难道不想享受一下看着别人干活的快乐吗?”江总叹了口气:“我也想啊!但你看看,公司里面的那么多事情,我必须事事都得操心,一个操心不到就会出娄子。”“所以嘛,你得退出来,指导着让别人去干。”我旁敲侧击道:“你别忘记了,你是司令。冲锋陷阵的事情你都干了,其他人干嘛去?而且你不给团队锻炼的机会,团队怎么能够成长壮大?”江总不吭气了,慢慢夹着菜喝着酒。最后,他同意了我的改革方案。

  我决定先从公司的组织结构入手,希望可以建立一个由执行能力的中层管理团队。我逐步梳理了每个管理岗位的职责权限,将公司的业务分了几个部分,既能互相协作又可独立操作。随着各个组织条块的分割,大家的责任明晰,公司的工作作风有了一些改善。接着我将财务工作又进行了分类梳理,核算了公司近两年的收支情况,并由此制定了公司2004年的全年预算,以及各部门的成本核算与任务目标。
正当我忙忙碌碌拿着算盘算这算那的时候,江总新接的一笔大单彻底打乱了我的部署。整个公司都全力投入到这笔单子的运作中去,什么事都是江总一人说了算,下放了的权力他又重新收回。忙忙碌碌了近三个月,我按照正规财务核算方式核算了一下,虽然收入能达到800万,可支出由于没有控制,也达到了790万以上,公司也就图了个热闹而已。而公司的新框架就如同洪水过后,一丝不剩。

  由于这笔单子是通过大股东的关系拉来的,到头来却没有赚到钱。大股东也非常不满意,开始限制公司的支出。由于公司此前没有按月和按季做预算的习惯,经常是花了钱却都不知道是怎么花的,大股东开始对公司的每一笔支出都要过问,致使决策过程漫长,该花的钱要拖很久,大部分基层员工就换了两茬。

  “十一”过后,我正式提出了辞呈,坚决离开了这家让我疲惫的公司。

  老板无意中“消灭”了中层

  现在回过头来看待我的这次不成功的跳槽体验,觉得收获还是颇多的。

  首先,江总是一个技术型人才,他以前的工作经历就是钻研技术和跑销售,两头都比较强。但以前他给别的公司做,成本控制由公司掌握,他只需要拉来单子即可。可现在需要他整体统筹考虑,弱项就展现了出来。单子拉来了,但投入也很大,最后一算账,往往是不挣钱甚至还亏损。

  其次,作为自信心很强的江总,总认为自己很厉害,对于其他人的工作总有些不放心,总想去了解一下。他一旦作了指示,其他人即使不同意也会按照他的想法去执行和操作。成功了皆大欢喜,一旦失败,大家都会说这是老总的意思,他也是有苦说不出。时间一长,大家都养成了不动脑子就听他指挥的习惯。

  第三,由于他一直往前冲,中层管理者刚刚制订好的计划就会被他打乱。往往是部门经理给自己所管辖的员工布置好了任务,他又给那个员工直接下达了另外一个任务。部门经理就很尴尬,自己管辖的几个兵整天被老总调动得团团转,可部门任务要没有完成,老总肯定要说他。更有甚者,有些员工开始利用这种矛盾来偷懒,部门经理安排任务时,员工说老总安排了任务,中层经理又不能事事都去与老总核实。一个员工这样偷懒,其他真正干活的员工心里肯定不舒服。

  第四,我们在一起沟通的时候,他也知道放权和授权的重要性,可由于作为最高首脑的他,没有一个相对长期的规划,很多事情都是围绕着拉来的单子在忙碌。本来把这件事情授权给了中层经理,并且给了中层经理很明晰的任务安排,但他很快就会否决这个授权,常常是无意识又收回了自己的授权,让中层经理越来越尴尬,最后中层经理也变成了无所事事,没有工作的积极性了。

  最后,他在发牢骚,整个公司就没几个能干活的,只能指望他;中层经理也在抱怨,自己的工作进行了一半,却又要紧跟老总去忙其他的项目,转换性太大,使他们无所适从;员工的委屈更大,有人辛辛苦苦的忙乎,到头来也拿不到几个工资,有人偷奸耍滑却工资反而照拿不误,凭什么呀!大股东也在那里心里不得劲,已经投入两年了,起码应该把帐面打平吧,可是工作的状况却一月不如一月。

  大家都不满意,只要大股东不给钱,公司不能正常运营,员工拿不到工资,只好跳槽了。

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